El cambio organizacional no se impone: se construye desde los equipos
Las organizaciones suelen dedicar gran parte de su energía a definir proyectos, alcanzar objetivos, mejorar la rentabilidad y optimizar procesos. Sin embargo, ninguna estrategia puede desarrollarse plenamente cuando las relaciones, la comunicación y las estructuras internas no acompañan ese movimiento.
Durante una de nuestras más recientes #TRIBUTalks, Franco Grosso, consultor sistémico especializado en cambio organizacional, propuso mirar los desafíos empresariales desde otra perspectiva: en lugar de buscar respuestas externas o soluciones universales, ayudar a que los propios equipos reconozcan y utilicen los recursos que ya tienen.
Desde esta mirada, el cambio no consiste únicamente en implementar una nueva herramienta, modificar una política o comunicar una decisión. Implica revisar cómo se relacionan las personas, cómo circula la información y qué estructuras están dificultando que una organización avance.
Las personas también forman parte de la estrategia
Durante mucho tiempo, el bienestar humano y la calidad de las relaciones quedaron relegados frente a conceptos como productividad, eficiencia y rentabilidad.
Sin embargo, los resultados de una organización dependen directamente de las personas que deben llevar adelante sus proyectos. Cuando existen dificultades de comunicación, conflictos no resueltos o estructuras demasiado rígidas, incluso los mejores planes pueden quedar detenidos.
El bienestar no debe entenderse únicamente como una iniciativa complementaria. También puede convertirse en una condición para que las personas colaboren, compartan conocimiento y se comprometan con los objetivos de la empresa.
Optimizar una organización, por lo tanto, no significa trabajar solamente sobre sus procesos. También requiere observar las relaciones que sostienen esos procesos.
Los equipos muchas veces ya tienen las respuestas
Uno de los principios del enfoque sistémico es confiar en la capacidad de los equipos para construir sus propias soluciones.
En una empresa tecnológica, por ejemplo, puede existir un grupo de profesionales con amplios conocimientos sobre el negocio, el mercado y las herramientas disponibles. Sin embargo, eso no garantiza que puedan ponerse de acuerdo sobre qué dirección tomar.
El problema no siempre es la falta de conocimiento. Puede ser la incapacidad de ordenar la conversación, integrar perspectivas diferentes o transformar una discusión en una decisión.
En esos casos, el rol de quien facilita el cambio no debería ser simplemente decirle al equipo qué hacer. Su función puede consistir en crear las condiciones para que las personas logren escucharse, cuestionar sus estructuras habituales y encontrar un camino en conjunto.
Esto resulta especialmente relevante frente a transformaciones como la incorporación de inteligencia artificial. Muchas empresas cuentan con el talento necesario para adaptarse, pero todavía no han desarrollado los espacios de diálogo y decisión que les permitan aprovecharlo.
La creatividad puede desbloquear problemas complejos
Los cambios organizacionales no siempre comienzan con grandes transformaciones. A veces, una modificación pequeña puede alterar la forma en que las personas interactúan y abrir conversaciones que antes no estaban ocurriendo.
Durante el encuentro se compartió el caso de una empresa que atravesaba problemas de rentabilidad y no lograba avanzar mediante sus reuniones habituales. La intervención elegida fue inesperada: interrumpir temporalmente el acceso al agua en uno de los pisos.
La medida obligó a los integrantes de distintas áreas a desplazarse, cruzarse y conversar en espacios diferentes. Esos encuentros espontáneos hicieron aparecer diálogos que la estructura formal de la organización no estaba consiguiendo generar.
Más allá de lo particular del ejemplo, el aprendizaje es relevante: muchas veces, las personas no necesitan una nueva respuesta, sino una nueva forma de encontrarse.
La creatividad aplicada al cambio organizacional consiste en observar qué hábitos, espacios o dinámicas mantienen el problema y explorar intervenciones capaces de modificar esas relaciones.
Desarmar el problema antes de buscar una solución
Cuando un desafío se presenta como algo demasiado amplio —“tenemos un problema de comunicación”, “la cultura no acompaña” o “el equipo no se adapta”— puede resultar difícil saber por dónde comenzar.
Una alternativa es descomponerlo en problemas más pequeños.
Durante la dinámica realizada, los participantes trabajaron sobre un caso de comunicación entre managers de mayor edad y colaboradores más jóvenes. Lo que inicialmente parecía ser un único conflicto generacional comenzó a dividirse en diferentes dimensiones:
- La frustración entre personas con hábitos distintos.
- La elección de los canales de comunicación.
- Los tiempos de respuesta esperados.
- Las diferencias culturales entre generaciones.
- Las expectativas sobre el trabajo y el desarrollo profesional.
- La necesidad de interlocutores que puedan traducir esas perspectivas.
- Las políticas que regulan cómo circula la información.
Al separar estos factores, el problema deja de parecer indivisible. Cada dimensión puede ser observada, discutida y abordada de manera específica.
La pregunta deja de ser “¿cómo solucionamos la comunicación de la empresa?” y comienza a transformarse en interrogantes más concretos: ¿qué canal utilizamos para cada tipo de mensaje?, ¿qué respuesta esperamos?, ¿quién debe comunicarlo?, ¿qué diferencias culturales están interviniendo?
No todos los mensajes necesitan el mismo canal
Uno de los aprendizajes compartidos durante la conversación fue la necesidad de ordenar los canales según el tipo de comunicación y su nivel de urgencia.
Una organización podría establecer, por ejemplo:
- El correo electrónico para temas asincrónicos que no requieren una respuesta inmediata.
- Una plataforma como Slack para asuntos que deben resolverse durante la jornada.
- WhatsApp para situaciones excepcionales que necesitan atención urgente.
El valor de este sistema no se encuentra únicamente en elegir herramientas. Lo importante es construir acuerdos sobre cómo deben utilizarse.
Cuando las personas saben qué significa recibir un mensaje por cada canal, se reducen la ansiedad, las interrupciones y las expectativas contradictorias.
Sin embargo, la herramienta no resuelve por sí sola el problema cultural. También es necesario comprender quién está comunicando, cómo lo hace y qué interpretación genera en la otra persona.
Las diferencias generacionales van más allá de la tecnología
Los conflictos entre generaciones no se explican únicamente porque algunas personas prefieran hablar y otras enviar mensajes.
También existen distintas concepciones sobre el compromiso, la autoridad, la trayectoria profesional y el lugar que ocupa el trabajo en la vida.
Mientras algunos líderes crecieron con la idea de que una persona debía demostrar su valor y “ganarse” progresivamente un lugar en la empresa, colaboradores más jóvenes pueden entender una experiencia laboral como una etapa dentro de un recorrido más amplio.
Ninguna herramienta de comunicación elimina automáticamente esa diferencia.
Por eso, algunas organizaciones necesitan personas capaces de funcionar como interlocutores: líderes que puedan traducir expectativas, explicar contextos y ayudar a que cada grupo comprenda la perspectiva del otro.
Gestionar la diversidad generacional no significa obligar a todos a comunicarse de la misma manera. Significa construir un lenguaje compartido que permita trabajar juntos.
El trabajo remoto también es un desafío cultural
La conversación mostró que estas tensiones también aparecen en la discusión sobre trabajo remoto, híbrido o presencial.
Algunas empresas adoptaron el trabajo remoto durante la pandemia, contrataron talento en distintas ciudades y consiguieron crecer bajo ese modelo. Sin embargo, años después, determinados líderes comenzaron a impulsar el regreso a las oficinas basándose en preferencias personales o en las decisiones de otras compañías.
Esto abre una pregunta central: ¿las políticas deben responder a la evidencia de cómo funciona la organización o a la modalidad preferida por quienes tienen mayor autoridad?
No todos los equipos enfrentan las mismas necesidades. Un área de atención al cliente puede requerir horarios definidos y disponibilidad constante, mientras que un equipo tecnológico podría necesitar mayor flexibilidad y responder en momentos específicos ante una actualización o incidencia.
Aplicar una única política a toda la organización puede desconocer esas diferencias.
El cambio cultural exige evaluar qué necesita cada proceso, qué ha funcionado hasta el momento y qué impacto tendría modificarlo. No se trata de defender una modalidad como respuesta universal, sino de diseñar sistemas coherentes con la realidad de cada equipo.
Facilitar el cambio en lugar de anunciarlo
Una transformación cultural no ocurre porque una organización comunique nuevos valores, implemente una plataforma o anuncie una política.
Sucede cuando las personas comprenden por qué deben cambiar, participan en la construcción de ese cambio y encuentran una forma concreta de incorporarlo a su trabajo cotidiano.
Una metodología posible consiste en:
- Definir con claridad el problema.
- Dividirlo en factores más pequeños.
- Priorizar los aspectos que requieren atención.
- Reunir perspectivas de diferentes personas.
- Diseñar experimentos o intervenciones concretas.
- Observar los resultados y ajustar el proceso.
Este enfoque permite dejar de pensar el cambio como una instrucción que baja desde la dirección y comenzar a entenderlo como una capacidad que se desarrolla dentro de la organización.
Cambiar también es aprender a conversar
Las organizaciones no siempre necesitan incorporar más recursos para avanzar. En muchos casos, necesitan utilizar de una manera diferente los conocimientos, experiencias y perspectivas que ya existen en sus equipos.
La comunicación, la creatividad y la participación no son elementos secundarios del cambio organizacional. Son parte de la infraestructura humana que permite que ese cambio suceda.
Cuando una empresa crea espacios para desarmar sus problemas, escuchar miradas diferentes y transformar conversaciones en acciones, el equipo deja de ser solamente el destinatario del cambio.
Se convierte en su principal protagonista.
En TRIBU continuamos generando encuentros para que líderes de toda Latinoamérica compartan experiencias, cuestionen sus formas de trabajo y encuentren nuevas maneras de construir organizaciones más humanas, participativas y preparadas para transformarse.
